在最近召開的夏季達(dá)沃斯論壇上，針對(duì)我國(guó)石油企業(yè)“走出去”的現(xiàn)象與趨勢(shì)，殼牌首席財(cái)務(wù)官西蒙-亨利表示：“中國(guó)石油企業(yè)現(xiàn)在有一些海外資產(chǎn)收購(gòu)，還處于早期階段，不過(guò)很明顯，長(zhǎng)期來(lái)看他們將成為國(guó)際上的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者?！?/P>
未來(lái)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，但是從目前來(lái)看，對(duì)于中國(guó)石油企業(yè)而言，在油氣資源勘探越來(lái)越難的情況下，要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，海外并購(gòu)是最迅速的方法。
實(shí)踐證明，不同的并購(gòu)策略決定了跨國(guó)石油公司不同的發(fā)展軌跡。BP和殼牌的“換位”就很能說(shuō)明問(wèn)題。在1997年跨國(guó)石油公司的綜合排名中，殼牌集團(tuán)雄踞榜首，英國(guó)石油公司(BP)位居?？松?、美孚之后僅列第四。而在《石油情報(bào)周刊》公布的石油公司最新排名中，到2008年BP已力壓殼牌實(shí)現(xiàn)反超，位居跨國(guó)石油公司第二名，僅次于美國(guó)的埃克森美孚公司。
BP成功的秘訣在于重視并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)擺脫了大中型石油公司的身份，躋身于超大型一體化跨國(guó)石油公司。
并購(gòu)?fù)苿?dòng)BP后來(lái)居上
在漫長(zhǎng)的發(fā)展歷史中，并購(gòu)一直是BP所倚重的一種發(fā)展策略。1986年BP改革管理體制，成立了專門的并購(gòu)部，大規(guī)模并購(gòu)由此拉開帷幕。1996年BP的石油儲(chǔ)產(chǎn)量分別為6.69億噸和6193萬(wàn)噸，與當(dāng)時(shí)最大的跨國(guó)石油公司殼牌的儲(chǔ)產(chǎn)量則12.87億噸和11471萬(wàn)噸的水平相距甚遠(yuǎn)。然而通過(guò)持續(xù)、大規(guī)模的并購(gòu)，BP開始快速成長(zhǎng)(見圖1)。即使2010年發(fā)生了令其損失慘重的墨西哥灣漏油事件，BP仍然拒絕大規(guī)模出售旗下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
在以上一系列并購(gòu)中，1998和1999年與阿莫科、阿科的兩次合并奠定了BP躋身三大跨國(guó)石油公司的基礎(chǔ)。兩次交易金額分別為620億美元和268億美元，大手筆的并購(gòu)極大地提高了BP原油和天然氣的儲(chǔ)產(chǎn)量，尤其是天然氣的發(fā)展主要得益于并購(gòu)(見圖2)。
保守并購(gòu)令殼牌步履蹣跚
面對(duì)風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮，上個(gè)世紀(jì)末，殼牌的戰(zhàn)略則非常明確，即拒絕進(jìn)行大規(guī)模兼并收購(gòu)活動(dòng)，而是在剝離與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的部分資產(chǎn)的同時(shí)，有選擇地進(jìn)行中小規(guī)模資本運(yùn)作，加快集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，進(jìn)一步擴(kuò)大在重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域的影響力，以圖繼續(xù)居于世界超大型一體化石油公司的領(lǐng)先地位。
在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，殼牌也進(jìn)行了一些中小規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，包括購(gòu)買德士古在美國(guó)西部、中西部煉油營(yíng)銷合資公司 Equilon中的全部股份；與沙特阿美合作購(gòu)買了德士古在美國(guó)東部、墨西哥灣地區(qū)的煉油營(yíng)銷合資公司Motiva的全部股份；購(gòu)買了RWE DEA公司在德國(guó)殼牌DEA合資公司中的全部股份；收購(gòu)了世界最大的獨(dú)立潤(rùn)滑油公司鵬斯桂冠達(dá)公司；以 62 億美元收購(gòu)了英國(guó)最大的獨(dú)立油氣生產(chǎn)商 Enterprise石油公司 ；先后與巴斯夫和埃克森美孚組建了世界最大的聚烯烴和添加劑子公司；收購(gòu)北京統(tǒng)一石油化工有限公司和統(tǒng)一石油化工(咸陽(yáng))有限公司75%的股份。
盡管中小規(guī)模的并購(gòu)沒(méi)有中斷，但在上游領(lǐng)域的大手筆并購(gòu)方面，殼牌一直置身事外。殼牌認(rèn)為，大石油公司的兼并有以下幾個(gè)弊端：龐大的并購(gòu)費(fèi)用會(huì)影響公司下一年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；公司合并后會(huì)遭遇企業(yè)文化融合難題；合并之后的裁員和削減崗位會(huì)影響士氣。
此外，當(dāng)時(shí)的殼牌對(duì)油價(jià)走勢(shì)的錯(cuò)誤估計(jì)也是一個(gè)重要原因。曾任殼牌集團(tuán)主席的司徒慕德說(shuō)過(guò)：“我們不能被高油價(jià)所蒙蔽，我認(rèn)為這不能持久?！比欢聦?shí)上，在21世紀(jì)的頭十年里，油價(jià)一路走高，盡管經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后有所回落，但當(dāng)前油價(jià)已呈回升態(tài)勢(shì)?；谶@樣的判斷，殼牌沒(méi)有加強(qiáng)勘探和生產(chǎn)，而是削減了資本支出并解雇了幾千名經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和工程師，并將鉆井外包給了諸如斯倫貝謝公司這樣的油田承包商。
沒(méi)有大規(guī)模的并購(gòu)，殼牌只好通過(guò)重新評(píng)估現(xiàn)有的儲(chǔ)備來(lái)“發(fā)現(xiàn)”更多的石油和天然氣。2000年之前的3年中，殼牌公司找到的新儲(chǔ)備只相當(dāng)于已開采儲(chǔ)備的60%。但是勘探和生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人沃茨卻大膽地將3年平均替代率匯報(bào)為102%，這直接導(dǎo)致2004年殼牌爆發(fā)了“油氣儲(chǔ)量更正風(fēng)波”。
盡管在風(fēng)波之后的幾年中，殼牌加大了對(duì)上游的投入力度，并且給公司帶來(lái)了積極變化，但直到2010年公司才開始亡羊補(bǔ)牢，明確作出戰(zhàn)略調(diào)整。殼牌新任CEO彼得·沃瑟表示對(duì)于收購(gòu)“我已經(jīng)準(zhǔn)備好了付錢”。
并購(gòu)拉動(dòng)儲(chǔ)產(chǎn)量有力增長(zhǎng)
通過(guò)以上分析發(fā)現(xiàn)，面對(duì)并購(gòu)尤其是上游并購(gòu)，BP和殼牌的態(tài)度迥異。而由此產(chǎn)生的效應(yīng)也非常明顯，積極的并購(gòu)給石油公司帶來(lái)的好處不言而喻。儲(chǔ)量替代率的對(duì)比以及儲(chǔ)量的變化可以很好地支持以上結(jié)論。
(圖3)顯示，BP的儲(chǔ)量替代率始終保持在1以上。得益于并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)之初的幾年里，儲(chǔ)量替代率出現(xiàn)了一個(gè)增長(zhǎng)和回落的過(guò)程，但在隨后的較長(zhǎng)時(shí)間里，儲(chǔ)量替代率始終在100%～120%之間保持穩(wěn)定。圖4顯示，從2003～2006年的數(shù)據(jù)來(lái)看，如果沒(méi)有參股公司儲(chǔ)量替代率的支撐，BP難逃儲(chǔ)量替代率下降的厄運(yùn)。當(dāng)然，并購(gòu)雖然是BP維持儲(chǔ)量替代率的主要手段，但并非維持儲(chǔ)量替代率的唯一途徑。2006－2009年的數(shù)據(jù)顯示，BP全資子公司的儲(chǔ)量替代率也開始大幅回升。這說(shuō)明BP在重視并購(gòu)的同時(shí)在勘探戰(zhàn)略方面向更加均衡的方向發(fā)展，也逐漸開始重視子公司的油氣勘探力度以提升其儲(chǔ)量替代率。
由于儲(chǔ)量更正風(fēng)波之后，殼牌的儲(chǔ)產(chǎn)量均持續(xù)下降，此時(shí)觀察儲(chǔ)量替代率難以看出公司的真實(shí)情況，但儲(chǔ)產(chǎn)量變化更能反映公司的發(fā)展在走下坡路(見圖5)。
以BP、殼牌換位為鑒
毫無(wú)疑問(wèn)，BP和殼牌的換位歷程，以及兩大公司經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整軌跡是中國(guó)石油企業(yè)成長(zhǎng)的一面鏡子。雖然體制機(jī)制不同，但從行業(yè)發(fā)展的一般角度講，很多方面的發(fā)展歷程可能是相同的。換而言之，中國(guó)石油公司要實(shí)現(xiàn)向跨國(guó)石油公司的轉(zhuǎn)型，必要的借鑒和模仿是必需的。
并購(gòu)成為當(dāng)前國(guó)家石油公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的主要手段。BP和殼牌的對(duì)比說(shuō)明：從資本市場(chǎng)“發(fā)現(xiàn)”石油要比從地殼發(fā)現(xiàn)石油容易得多。IEA發(fā)布的《2009世界能源展望》預(yù)計(jì)，非歐佩克國(guó)家的石油產(chǎn)量在2010年已經(jīng)達(dá)到峰值，歐佩克國(guó)家的石油產(chǎn)量峰值也將在2030年前到來(lái)。屆時(shí)，已開采油田的產(chǎn)量可能下降近2/3。石油峰值的逼近意味著大規(guī)?？碧桨l(fā)現(xiàn)日益困難。為了維持一定的儲(chǔ)量替代率，大型跨國(guó)石油公司將不得不借助于并購(gòu)的力量，全球石油行業(yè)的并購(gòu)行為將越來(lái)越劇烈。
中國(guó)的石油企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)從國(guó)家石油公司到跨國(guó)石油公司的轉(zhuǎn)變，必須通過(guò)并購(gòu)尤其是公司并購(gòu)，否則在全球石油市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中必將落入下風(fēng)。
為此，管理體制改革一定要及時(shí)跟進(jìn)。BP始終將并購(gòu)作為公司發(fā)展的一種核心策略，并保持了體制和機(jī)制的跟進(jìn)，1986年專門成立了專門的并購(gòu)部。反觀中國(guó)的三大石油公司，即使是“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)模最大的中石油，組織結(jié)構(gòu)中也沒(méi)有專門的并購(gòu)部門(集團(tuán)公司最為接近的一個(gè)部門叫做“國(guó)際事業(yè)部”、股份公司最為接近的是“資本運(yùn)營(yíng)部”)。根據(jù)BP的經(jīng)驗(yàn)，成立專門的并購(gòu)部門有助于石油公司將主要精力集中在油氣核心業(yè)務(wù)上。
其次，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)要打持久戰(zhàn)。如前文所述，殼牌在分析大型油氣并購(gòu)的優(yōu)劣時(shí)，只看到了龐大的并購(gòu)費(fèi)用可能給第二年財(cái)務(wù)報(bào)表造成的不利影響，卻忽視了并購(gòu)為公司可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)的好處。因此，盡管殼牌也從事一些中小型的并購(gòu)活動(dòng)，但對(duì)上游資產(chǎn)的大規(guī)模并購(gòu)卻一再錯(cuò)失良機(jī)。上游領(lǐng)域的大型并購(gòu)是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)，特點(diǎn)是不在意并購(gòu)給公司帶來(lái)的暫時(shí)性問(wèn)題，也不以提升短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)為目的，而是將注意力放在公司長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展能力上。中國(guó)的石油企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)也應(yīng)該是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)。
并購(gòu)目標(biāo)應(yīng)該油氣并舉。BP并購(gòu)阿莫科和阿科為其天然氣儲(chǔ)產(chǎn)量帶來(lái)了兩次飛躍，但從另一個(gè)角度來(lái)講，也可以說(shuō)BP的兩次并購(gòu)恰恰是因?yàn)榭粗辛税⒛坪桶⒖圃谔烊粴忸I(lǐng)域的實(shí)力。隨著節(jié)能減排理念的提出及普及，天然氣作為一種清潔能源的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)已經(jīng)凸顯，而隨著石油峰值的到來(lái)，天然氣作為石油的戰(zhàn)略接替能源的地位也日益明顯。因此，在并購(gòu)決策時(shí)需要堅(jiān)持油氣并舉。